Revista
Académica Institucional RAI
Edición
14
Volumen
8
ISSN:
2953-769X
Sección
Academia
Meses:
Enero – Junio, año 2026.
ESTRATEGIA 6D UN MODELO
INTEGRADO DE TOMA DE DECISIONES GERENCIALES PARA LA ERA 2026
César Gerardo Arroyo Matarrita, [email protected]
Licenciatura en Administración de empresas
Universidad San Marcos, San José, Costa Rica
Código ORCID: https://orcid.org/0009-0006-5681-2683
DOI: https://doi.org/10.64183/m8dvyr46
Recibido:
3 de noviembre de 2025
Aceptado:
24 de noviembre de 2025
Resumen. En un entorno empresarial marcado por la disrupción tecnológica, la
incertidumbre y crecientes demandas de sostenibilidad, la toma de decisiones
gerenciales enfrenta nuevos desafíos complejos. Este artículo propone
Estrategia 6D, un modelo integrado y original de toma de decisiones directivas
diseñado para la realidad del año 2026. Mediante una amplia revisión teórico documental
y un enfoque analítico, se fundamenta la necesidad de un enfoque holístico que
incorpore seis dimensiones clave (6D): Delimitación del problema y contexto,
Datos y análisis, Desarrollo de alternativas, Discernimiento de impactos,
Decisión informada y Despliegue estratégico. El modelo 6D articula perspectivas
racionales, emocionales, éticas y sostenibles, integrando la transformación
digital, los criterios ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) y la
participación de los stakeholders en el proceso decisorio. Los resultados
presentan un análisis crítico de cada dimensión y su aplicabilidad en contextos
costarricenses y latinoamericanos. Se discuten las implicaciones teóricas y
prácticas de este modelo frente a la literatura contemporánea y se ofrecen
conclusiones sólidas alineadas con los objetivos planteados. Finalmente, se
brindan recomendaciones puntuales para el ámbito académico, la gestión
empresarial y las políticas públicas, con el fin de fortalecer la capacidad
decisoria gerencial de forma integral, innovadora y sustentable.
Palabras clave. Toma de Decisiones Gerenciales; Modelo Integrado; Sostenibilidad;
Transformación Digital; Estrategia 6D; Costa Rica.
6D STRATEGY: AN INTEGRATED MODEL FOR MANAGERIAL
DECISION-MAKING FOR THE 2026 ERA
Abstract. In a business environment
marked by technological disruption, uncertainty, and
increasing sustainability demands, managerial decisión making faces new and
complex challenges. This article introduces the 6D Strategy an original and
integrated decisión making model designed for the realities of the year 2026.
Based on an extensive theoretical and documentary review and an analytical
approach, the need for a holistic framework is established, incorporating six
key dimensions (6D): Definition of the problem and context, Data and analysis,
Development of alternatives, Discernment of impacts, Informed decision, and
Strategic deployment. The 6D model brings together rational, emotional,
ethical, and sustainable perspectives, integrating digital transformation,
environmental, social, and governance (ESG) criteria, and stakeholder
engagement into the decisión making process. The results provide a critical
analysis of each dimension and its applicability in Costa Rican and Latin
American contexts. Theoretical and practical implications of the model are
discussed in light of contemporary literature, and solid conclusions are
offered in alignment with the stated objectives. Finally, specific
recommendations are presented for academia, business management, and public
policy, aimed at strengthening managerial decisión making capacity in a
comprehensive, innovative, and sustainable manner.
Keywords. Managerial
Decisión Making; Integrated
Model; Sustainability; Digital Transformation; 6D
Strategy; Costa Rica.
Received: November 3, 2025
Accepted: November 24,
2025
1.
INTRODUCCIÓN
Tomar decisiones acertadas es una de las
responsabilidades centrales de la gerencia en cualquier organización. Sin
embargo, en la era actual, rumbo al año 2026, las condiciones bajo las cuales
los directivos toman decisiones se han vuelto más dinámicas, volátiles y
complejas que nunca. Factores como la acelerada transformación digital, la
irrupción de la inteligencia artificial, la globalización de los mercados, la
pandemia de COVID 19 y la urgencia de adoptar prácticas de desarrollo
sostenible han creado un entorno sin precedentes para la gestión.
Las decisiones gerenciales contemporáneas no solo
deben perseguir la eficiencia económica, sino que también deben considerar
impactos sociales y ambientales de largo plazo, incorporando al mismo tiempo
nuevas tecnologías y grandes volúmenes de datos en sus análisis. Este
planteamiento del problema lleva a preguntarse: ¿cuenta la alta dirección con
modelos y herramientas adecuados para decidir de manera integral, equilibrando
el crecimiento económico con la responsabilidad social y ambiental en un contexto
tecnológico disruptivo?
La relevancia de abordar este problema es múltiple. En
lo social, decisiones empresariales más responsables pueden contribuir a
enfrentar desafíos urgentes como el cambio climático, la desigualdad y la
sostenibilidad de las comunidades. En lo educativo, formar a las nuevas
generaciones de líderes en metodologías integrales de decisión es crucial para
que puedan navegar entornos complejos con pensamiento crítico y visión
sistémica. Y en el plano empresarial, una toma de decisiones más informada y
holística se traduce en mayor competitividad, resiliencia e innovación.
Estudios recientes señalan que las organizaciones que integran criterios
ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) en su estrategia logran mejorar su
reputación corporativa y posicionamiento, así como su desempeño a largo plazo.
De hecho, rankings como el Monitor Empresarial de Reputación Corporativa
(MERCO) en Costa Rica reconocen anualmente a las compañías que mejor incorporan
los factores ESG en la gestión del negocio. Esto refleja una tendencia clara:
la sociedad valora y demanda que las empresas tomen decisiones considerando no
solo resultados financieros, sino también su impacto en el entorno y en los
distintos grupos de interés.
El estado del arte muestra importantes avances
teóricos y prácticos en la toma de decisiones gerenciales, pero de forma
fragmentada. Por un lado, la tradición administrativa clásica, desde Herbert
Simón y sus coetáneos, conceptualizó la decisión como un proceso racional de
identificación de problemas, búsqueda de alternativas y elección óptima bajo
ciertas restricciones. Simón introdujo la noción de racionalidad limitada,
reconociendo que los gerentes no siempre cuentan con información completa ni
con una capacidad ilimitada de análisis, por lo que suelen conformarse con
soluciones satisfactories antes que óptimas (Simon, 1977). A lo largo de las
décadas, autores clásicos en administración y economía, como Lindblom con la
“muddling through” o March con la teoría de la “basura” decisional, ya
cuestionaban la visión hiperracional, mostrando cómo en la práctica las
decisiones organizacionales pueden ser desordenadas, influidas por la política
interna, la cultura y otros factores contextuales. Más recientemente, desde la
psicología cognitiva, trabajos de Kahneman (2012) y Tversky evidenciaron la
presencia de sesgos cognitivos y heurísticas que afectan el juicio humano,
explicando por qué incluso directivos experimentados pueden incurrir en
decisiones subóptimas por influjo de intuiciones apresuradas, emociones o
atajos mentales. Kahneman distingue dos sistemas de pensamiento, uno rápido e
intuitivo, otro lento y analítico, cuya interacción a veces genera errores
sistemáticos en decisiones complejas. Esta perspectiva contemporánea de la
economía del comportamiento enfatiza la necesidad de mecanismos para mitigar
sesgos y fomentar una deliberación más consciente y basada en evidencia en las
organizaciones.
Paralelamente, otro cuerpo de literatura se ha
enfocado en la incorporación de la tecnología y los datos en la toma de
decisiones. La llamada transformación digital ha puesto a disposición de la
gerencia una cantidad sin precedentes de información y herramientas analíticas.
Tecnologías como los sistemas empresariales (ERP), la inteligencia de negocios,
la inteligencia artificial (IA) y el Big Data prometen respaldar decisiones más
objetivas y fundamentadas. Una revisión bibliográfica de Carmona (2023) sobre
PYMEs latinoamericanas evidencia que la digitalización efectivamente permite
tomar decisiones “más precisas, más rápidas y basadas en datos”, optimizando
procesos y mejorando la competitividad empresarial. Gracias a la analítica de
datos, hoy es posible predecir tendencias de mercado, simular escenarios
complejos y evaluar en tiempo real el desempeño de diversas áreas del negocio,
algo impensables décadas atrás. No obstante, la literatura digital también
advierte que la simple adopción de herramientas tecnológicas no garantiza por
sí sola mejores decisiones. Existen barreras organizacionales –resistencia al
cambio, falta de competencias digitales, inversión insuficiente en
infraestructura– que limitan el aprovechamiento de estas herramientas.
Asimismo, confiar ciegamente en algoritmos o en la información cruda puede
llevar a conclusiones equivocadas si no media la interpretación crítica y el
juicio experto. Investigaciones recientes señalan que, pese a los avances de la
IA, el criterio humano sigue siendo insustituible al momento de evaluar la
calidad de las ideas o de guiar la estrategia a largo plazo. En otras palabras,
la tecnología potencia, pero no reemplaza la capacidad directiva; la sinergia
entre análisis de datos y discernimiento humano se perfila como la combinación
óptima.
Otro componente fundamental del estado del arte es la
creciente integración de la sostenibilidad y la responsabilidad social en la
gestión. Numerosos autores y marcos conceptuales en los últimos años han
subrayado que las decisiones gerenciales deben alinearse con objetivos de
desarrollo sostenible, incorporando la llamada triple cuenta de resultados:
desempeño económico, impacto ambiental y aporte social. En el ámbito
internacional, iniciativas como los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la
ONU (Agenda 2030) han permeado el discurso empresarial, alentando a las
organizaciones a tomar un rol activo en la solución de problemas globales. En
América Latina, aunque persisten brechas, se observan esfuerzos notables en
este sentido. Por ejemplo, Costa Rica se ha posicionado como líder regional en
sostenibilidad: lanzó un ambicioso Plan Nacional de Descarbonización 2018 &
2050 con la meta de convertirse en una economía verde y libre de emisiones
netas de carbono (Gobierno de Costa Rica, 2019), y empresas costarricenses de
diversos sectores han adoptado estrategias ESG robustas. Una investigación
reciente de Rangel (2025), que analiza la sostenibilidad en la toma de
decisiones tanto en empresas como en instituciones educativas– concluye que la
sostenibilidad se ha convertido en un “imperativo estratégico, ético y
operativo” para las organizaciones, requiriendo transformaciones culturales y
estructurales profundas a fin de equilibrar los objetivos económicos con las
metas sociales y ambientales. Esto implica, en la práctica, redefinir criterios
de decisión más allá de la rentabilidad inmediata, incorporando indicadores
ambientales (por ejemplo, huella de carbono, uso de recursos) y métricas
sociales (por ejemplo, bienestar de empleados, impacto en la comunidad) en el
mismo nivel de importancia que los financieros. Estudios sobre gestión
ambiental corporativa (Vidal & Asuaga, 2021) respaldan esta visión al
destacar que integrar consideraciones medioambientales en la toma de decisiones
mejora la resiliencia de las empresas ante riesgos climáticos y normativos. A
nivel internacional, la tendencia ESG también se ha traducido en herramientas
gerenciales concretas: por ejemplo, se han adaptado marcos clásicos como el
Balanced Scorecard para incorporar objetivos de sostenibilidad (Michalski,
2024), y se promueven sistemas de gestión integrados que unifican calidad,
ambiente, seguridad y responsabilidad social (Silva & Filho, 2023). En
suma, el estado del arte sugiere que la excelencia directiva en el siglo XXI
pasa por integrar múltiples perspectivas: la racionalidad analítica con la
intuición y la ética, el poder de los datos con la experiencia humana, y la
orientación a ganancias con el compromiso con la sociedad y el planeta.
A pesar de estos avances, subsiste un vacío en la
literatura y la práctica gerencial: hace falta un modelo verdaderamente
integral que aglutine estas diversas dimensiones en un proceso de toma de
decisiones coherente y aplicable. La mayoría de enfoques existentes se centran
en uno u otro aspecto, por ejemplo, modelos cuantitativos de decisión
multicriterio, o guías para decisiones éticas, o metodologías de inteligencia
de negocios, pero pocos ofrecen una visión holística que oriente al directivo
paso a paso considerando simultáneamente los factores estratégicos,
tecnológicos, humanos y sustentables. Este artículo busca aportar a esa
necesidad, proponiendo un modelo integrado denominado Estrategia 6D. La
propuesta nace de identificar seis componentes o etapas fundamentales (cuyos
nombres inician con la letra D) que todo proceso decisorio gerencial moderno
debería contemplar de forma sistemática. Antes de detallar el modelo, se
presentará el marco teórico que lo sustenta, abarcando las bases conceptuales y
evidencia empírica que justifican cada dimensión. Seguidamente, en la sección
metodológica, se describe cómo se construyó el modelo a partir de la
investigación documental. Luego, en el desarrollo, se expone minuciosamente la
Estrategia 6D, incluyendo ejemplos contextualizados a la realidad costarricense
y latinoamericana para ilustrar su aplicación. Posteriormente, en la discusión,
se contrasta el modelo con otras aproximaciones y se analizan sus implicaciones
teóricas y prácticas.
Objetivos de investigación
Objetivo General
Desarrollar un modelo conceptual integral para la toma
de decisiones estratégicas denominado Estrategia 6D, que articule dimensiones
económica, tecnológica, humana y ambiental, sustentado en literatura
contemporánea y contextualizado en la realidad costarricense y latinoamericana.
Objetivos Específicos
1.
Fundamentar
teóricamente la necesidad de incorporar múltiples dimensiones en la toma de
decisiones gerenciales en entornos empresariales complejos.
2.
Diseñar
un modelo original compuesto por seis etapas secuenciales (Delimitación, Datos,
Desarrollo, Discernimiento, Decisión y Despliegue) que sistematice un enfoque
estratégico integral.
3.
Analizar
la aplicabilidad y pertinencia del modelo 6D mediante ejemplos situados en el
contexto costarricense y latinoamericano, contrastándolo con marcos teóricos
existentes.
2. MATERIALES Y MÉTODOS
Marco teórico
El marco teórico constituye una sección esencial en
todo trabajo de investigación, ya que organiza y articula los conceptos,
teorías, antecedentes y enfoques vinculados al tema de estudio. Su propósito
principal es sustentar la investigación desde una perspectiva científica y
conceptual, proporcionando las bases para explicar el problema y delimitar el
alcance del análisis, garantizando coherencia entre la fundamentación teórica y
el desarrollo del estudio.
Fundamentos de la toma de decisiones gerenciales
El proceso de toma de decisiones ha sido objeto de
estudio por disciplinas como administración, economía, psicología y ciencias
sociales. Los modelos racionales clásicos plantean que el decisor actúa de
manera lógica: define el problema, genera alternativas, evalúa costos y
beneficios, y elige la opción óptima. Este enfoque, dominante en la mitad del
siglo XX, sirvió como base para manuales gerenciales. Sin embargo, Herbert A.
Simon introdujo la noción de “racionalidad limitada”, señalando que las decisiones
reales están condicionadas por restricciones cognitivas, tiempo e información.
Así, los gerentes suelen buscar soluciones satisfactorias más que óptimas, lo
que explica la divergencia entre teoría y práctica.
Posteriormente, teorías como la escuela Carnegie (Cyert & March) y el modelo de la basura (Cohen, March
& Olsen) mostraron que en organizaciones complejas las decisiones no siguen
procesos lineales, sino que emergen de interacciones caóticas entre problemas,
soluciones y actores. Mintzberg y colegas evidenciaron que las decisiones
estratégicas son iterativas y adaptativas, combinando análisis con intuición,
negociación y valores personales. Esto llevó a diferenciar entre modelos
normativos (cómo debería decidirse) y descriptivos (cómo se decide en
realidad).
En décadas recientes, la psicología cognitiva reveló
sesgos que afectan incluso a expertos: exceso de confianza, aversión a la
pérdida, efecto anclaje, entre otros (Kahneman y Tversky). Kahneman popularizó
la idea de dos sistemas de pensamiento: el Sistema 1, rápido y emocional, y el
Sistema 2, lento y deliberativo. Aunque el primero facilita decisiones ágiles,
también induce errores en contextos complejos. Reconocer estas limitaciones ha
impulsado prácticas como análisis retrospectivos y diversidad en equipos para
reducir sesgos. En síntesis, la toma de decisiones gerenciales es un proceso
socio-técnico complejo, donde interactúan métodos analíticos y factores humanos
difíciles de cuantificar.
Decisiones gerenciales en entornos digitales y
cambiantes
La dinámica empresarial del siglo XXI plantea retos
inéditos para la toma de decisiones, enmarcados en lo que se conoce como
entorno VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo). Este concepto, originado
en el ámbito militar, describe un contexto donde los planes rígidos pierden
vigencia rápidamente y las predicciones son menos confiables. En este
escenario, la agilidad y la capacidad de adaptación se vuelven tan esenciales
como el análisis riguroso. Surgen enfoques como la gestión basada en
escenarios, que invita a considerar múltiples futuros posibles, y la toma de
decisiones, que privilegia ajustes continuos sobre grandes apuestas iniciales.
Paralelamente, la transformación digital ha
revolucionado los procesos decisorios. Las organizaciones operan con sistemas
interconectados que van desde plataformas de big data hasta algoritmos de
machine learning que automatizan decisiones rutinarias, como precios dinámicos
o filtros de riesgo crediticio. Esto brinda a los gerentes un caudal
informativo sin precedentes, mejorando la precisión y reduciendo la
subjetividad. Estudios en PYMEs latinoamericanas evidencian que la adopción de
herramientas digitales (ERP, CRM, analítica) acelera decisiones estratégicas y
optimiza procesos. Además, la digitalización aporta transparencia mediante
tableros de control que permiten monitorear indicadores en tiempo real.
Sin embargo, la tecnología no garantiza por sí sola
mejores decisiones. Persisten brechas de adopción en América Latina, donde
muchas empresas enfrentan limitaciones financieras, falta de conectividad y
resistencia cultural. Carmona (2023) subraya que la transformación digital
requiere un enfoque integral que abarque infraestructura, capacitación y cambio
cultural, además de políticas públicas que impulsen la digitalización.
Otro desafío emergente es la relación entre
inteligencia artificial (IA) y juicio humano. Aunque la IA procesa grandes
volúmenes de datos y detecta patrones complejos, no sustituye la creatividad ni
la visión estratégica. Investigaciones recientes muestran que la IA potencia
habilidades existentes, pero no las crea: los directivos experimentados
obtienen más beneficios que quienes carecen de criterio previo. Esto plantea la
necesidad de una complementariedad hombre-máquina, donde la analítica y la
automatización mejoren decisiones operativas, mientras el liderazgo humano
aporta interpretación, ética y visión global en decisiones estratégicas.
Conceptos como “inteligencia aumentada” o decisiones centauro reflejan esta
integración.
En síntesis, el entorno VUCA y la digitalización
exigen modelos de decisión flexibles, basados en datos, pero guiados por
criterio humano. El reto no es elegir entre tecnología o intuición, sino
combinarlas para lograr decisiones ágiles, responsables y sostenibles en un
mundo cada vez más complejo.
Hacia un enfoque integrado: Sostenibilidad, Ética y
Contexto Latinoamericano
Además de la dimensión tecnológica, el siglo XXI
demanda integrar la sostenibilidad y la ética en la ecuación decisoria. Como se
mencionó, la presión de stakeholders y el propio convencimiento ético han
llevado a muchas organizaciones a ampliar sus criterios al decidir. La
literatura de los últimos cinco años enfatiza que las empresas que ignoran las
variables socioambientales enfrentan riesgos reputacionales e incluso
financieros considerables (por ejemplo, penalizaciones regulatorias, pérdida de
preferencia del consumidor, dificultades para atraer talento joven
sensibilizado con estos temas). Por el contrario, las compañías que incorporan
metas de reducción de huella de carbono, equidad social o buena gobernanza,
suelen mostrar mayor resiliencia y adaptación en entornos cambiantes.
Escrig‐Olmedo et al. (2019) y Li et al. (2021) han documentado cómo integrar
factores ESG en la toma de decisiones y planes estratégicos agrega valor
compartido y puede correlacionar con desempeño financiero positivo en el
mediano plazo, desmontando el antiguo mito de que “lo sostenible es enemigo de
lo rentable”.
En Costa Rica y Latinoamérica, abundan casos
ilustrativos: empresas como Florida Ice & Farm Co. (FIFCO, Costa Rica) han
adoptado modelos de “sostenibilidad expansiva” donde las decisiones de negocio
(desde compras hasta desarrollo de productos) se evalúan contra nueve
dimensiones ESG concretas, incluyendo acción climática, economía circular,
bienestar de colaboradores y equidad de género. Gracias a este enfoque
integral, FIFCO ha sido reconocida en rankings por su desempeño ambiental y se
mantiene entre las empresas con mejor reputación del país (MERCO, 2025). Este
ejemplo evidencia que la gestión estratégica moderna puede –y debe– abrazar
objetivos múltiples: se busca maximizar el valor económico, pero dentro de
límites sostenibles y promoviendo valor social.
Desde el punto de vista ético, la toma de decisiones
gerenciales siempre ha implicado consideraciones morales, aunque
tradicionalmente se las tratara de manera implícita. Hoy, con mayores niveles
de escrutinio público, estas consideraciones deben hacerse explícitas y formar
parte del proceso formal de decisión. Modelos de decision making ético, como
los propuestos por autores clásicos (p. ej., el modelo de cuatro etapas de
Rest, o el modelo integrado de Thorne para decisiones éticas en contabilidad),
sugieren que el directivo transita desde reconocer un dilema ético, hacer un
juicio moral, establecer intenciones y finalmente actuar. Un modelo integrado
para 2026 debe articular estos pasos con los demás elementos del proceso
decisorio, asegurando que se identifiquen los dilemas éticos potenciales y que
los valores de la organización y la sociedad guíen las elecciones.
En América Latina, donde muchas sociedades enfrentan
retos de corrupción, desigualdad y cumplimiento legal débil, dotar a los
gerentes de marcos sólidos para decidir éticamente es particularmente
relevante. La investigación de Rangel (2025) halló que la incorporación de
estándares como los del Global Reporting Initiative (GRI) en universidades y
empresas de la región ha mejorado la transparencia y fomentado una cultura
organizacional comprometida con la sostenibilidad y la ética. Esto sugiere que
alinearse con estándares internacionales y buenas prácticas aporta un andamiaje
normativo que guía las decisiones hacia mayores niveles de responsabilidad.
Por último, es necesario enmarcar la discusión en el
contexto costarricense y latinoamericano. Las teorías y modelos gerenciales
predominantes suelen originarse en Norteamérica o Europa, pero su aplicación en
América Latina debe ajustarse a las realidades propias de la región. Los
directivos latinoamericanos operan en entornos caracterizados a menudo por
mayor incertidumbre macroeconómica, mercados emergentes en desarrollo, marcos
institucionales en consolidación y marcada heterogeneidad cultural. En este contexto,
la toma de decisiones enfrenta retos adicionales: por ejemplo, lidiar con alta
volatilidad cambiaria o inflacionaria, navegar sistemas regulatorios
cambiantes, gestionar en culturas donde las relaciones personales y la
jerarquía pueden pesar más en decisiones que los análisis técnicos, etc. A la
vez, nuestras sociedades tienen fortalezas como una gran capacidad de
adaptación, creatividad para solucionar problemas con recursos limitados y un
emergente énfasis en la innovación social. Costa Rica, en particular, es
reconocida por su estabilidad democrática, inversión histórica en educación y
sostenibilidad ambiental, lo cual crea un terreno fértil para implementar
enfoques gerenciales modernos. El perfil del docente investigador costarricense
que participa en la formación de gerentes –como es el caso del autor de este
artículo– aporta una doble mirada: académica y práctica. Esto permite entender
la necesidad de contextualizar los marcos teóricos a la realidad nacional. Por
ejemplo, la adopción de la Estrategia 6D en Costa Rica debe considerar que
muchas empresas locales son PYMEs familiares, con estilos de decisión más
centralizados y empíricos; o que en el sector público costarricense existen
procesos formales de toma de decisiones colegiadas y evaluaciones de impacto
que pueden fortalecerse integrando las dimensiones propuestas. Asimismo, a
nivel país, iniciativas como el mencionado Plan de Descarbonización 2018–2050
demandan que tanto el sector público como el privado tomen decisiones alineadas
con metas país de sostenibilidad, lo cual brinda un marco estratégico nacional
favorable para aplicar modelos integrados de decisión.
En síntesis, el marco teórico expuesto revela que la
toma de decisiones gerenciales es un proceso multidimensional. Se requiere
combinar la lógica analítica con la intuición experimentada, aprovechar las
tecnologías digitales sin perder la perspectiva humana, y equilibrar objetivos
económicos con criterios éticos y de sostenibilidad. Existen piezas valiosas de
conocimiento en la literatura –desde modelos racionales y comportamentales
hasta enfoques de sistemas de información y de responsabilidad social–, pero el
reto está en integrarlas en un solo modelo operativo. A continuación, se
presenta la metodología seguida para construir tal modelo, y posteriormente se
expone en detalle la propuesta de Estrategia 6D, que busca precisamente servir
como una guía práctica e integral para la toma de decisiones gerenciales en la
era 2026.
Marco Metodológico
En esta sección se pretende describir cómo se llevará
a cabo el estudio, es decir, el conjunto de enfoque, diseño, técnicas y
procedimientos que se utilizarán para responder a las preguntas de
investigación y alcanzar los objetivos planteados.
Enfoque y diseño de la investigación
El presente estudio se desarrolló bajo un enfoque
cualitativo de tipo teórico–documental, con el objetivo de construir un modelo
conceptual nuevo a partir del análisis crítico de la literatura existente y la
reflexión académica. En lugar de llevar a cabo un trabajo empírico con
recolección de datos de campo, se optó por una estrategia metodológica de
revisión integrativa de la bibliografía, considerada adecuada para generar
teoría emergente y modelos conceptuales innovadores (Snyder, 2019). Este
enfoque permitió combinar hallazgos de diversas disciplinas –administración,
tecnología, sostenibilidad, psicología organizacional– y sintetizarlos en un
marco unificado. La naturaleza exploratoria y transversal de la investigación
responde a la necesidad de abarcar un fenómeno complejo y multifacético (la
toma de decisiones gerenciales integrales), para el cual un solo método
cuantitativo o cualitativo tradicional resultaría insuficiente. Se trató, por
tanto, de un diseño no experimental, descriptivo–analítico y de desarrollo
teórico.
Técnicas de recopilación y análisis de la información
La investigación se basó en la recopilación exhaustiva
de fuentes secundarias de alta calidad. En una primera etapa, se realizó una
búsqueda sistemática de literatura académica publicada en los últimos cinco
años (2018–2023) relacionada con las temáticas clave: modelos de toma de
decisiones gerenciales, transformación digital y decisiones, sostenibilidad/ESG
en la gestión, teorías administrativas contemporáneas y estudios regionales
latinoamericanos sobre estos tópicos. Para ello se utilizaron bases de datos
internacionales (Scopus, Web of Science) y regionales (SciELO, RedALyC), así
como repositorios institucionales de universidades costarricenses, buscando
incluir tanto publicaciones en inglés como en español. Se dio preferencia a
artículos científicos en revistas indexadas, libros académicos y reportes
institucionales relevantes (p. ej., informes de organismos internacionales como
CEPAL, OECD, etc., cuando aportaban información pertinente). Adicionalmente, se
incluyeron algunas obras clásicas de reconocida influencia (como libros de
autores seminales en decisiones, e.g. Simon, Kahneman) para fundamentar
aspectos teóricos donde no existían sustitutos más recientes de igual peso.
La selección de documentos pasó por criterios de
pertinencia y confiabilidad: se descartaron fuentes de dudosa rigurosidad o
meramente divulgativas, concentrándonos en trabajos arbitrados o de respaldo
institucional sólido. En total, se revisaron aproximadamente 80 fuentes, de las
cuales unas 50 fueron empleadas directamente en la construcción del modelo y la
argumentación del artículo. Para el procesamiento de la información recopilada,
se utilizó una técnica de análisis de contenido temático. Esto implicó leer
detalladamente cada fuente y codificar las ideas relevantes en categorías
previamente definidas, alineadas con las posibles dimensiones del modelo. Por
ejemplo, se identificaron categorías como “definición del problema”, “uso de
datos/IA en decisiones”, “criterios sostenibles”, “aspectos humanos/éticos”,
“implementación/ejecución”, entre otras. A medida que avanzó el análisis, estas
categorías se refinaron y complementaron siguiendo un método iterativo propio
de la investigación cualitativa: se compararon conceptos de distintos autores,
se buscaron convergencias y divergencias, y se mapeó cómo podrían articularse
en un esquema coherente. Esta fase fue de naturaleza hermenéutica y creativa,
apoyándose en la experiencia investigativa del autor para interpretar la
literatura y proponer conexiones novedosas.
Procedimiento de construcción del Modelo 6D
Con la matriz de categorías e ideas principales en
mano, se procedió a delinear el modelo integrado propuesto. Se notó que muchas
de las categorías podían agruparse en bloques que correspondían a etapas
lógicas de un proceso decisorio. Por ejemplo, las nociones referentes a la
definición de objetivos, alcance y valores formaban un bloque inicial; las
referentes a análisis de información y uso de tecnología formaban otro; las
relacionadas con generación de alternativas creativas, otro; las de evaluación de
impactos y criterios múltiples, otro; luego la selección o decisión como tal; y
finalmente la ejecución y aprendizaje posterior. Curiosamente, al buscar
denominaciones concisas para estos bloques, surgió un patrón mnemotécnico útil:
varios podían enunciarse con palabras iniciadas en la letra D (en español), lo
que dio origen al nombre “6D”. Es importante aclarar que el orden de las etapas
se concibió de manera flexible, reconociendo la naturaleza iterativa de muchas
decisiones estratégicas. Sin embargo, existe una secuencia general sugerida que
va desde la comprensión y preparación (etapas 1 y 2), pasando por la
creatividad y análisis (etapas 3 y 4), hasta llegar a la elección e
implementación (etapas 5 y 6). Cada etapa del modelo fue definida operacionalmente
y asociada con las evidencias teóricas que la respaldaban. En este proceso de
construcción también se consultó de manera informal la opinión de expertos
académicos y profesionales cercanos (colegas docentes en administración y
gerentes consultores) para validar si las dimensiones identificadas resonaban
con su experiencia. Esta consulta no estructurada sirvió como una verificación
pragmática, aunque no constituye un estudio Delphi formal, aportando
retroalimentación que refinó la presentación del modelo.
En términos de justificación metodológica, la
estrategia elegida es consistente con la naturaleza del problema de
investigación. Al buscar desarrollar un modelo novedoso que integra múltiples
aristas, resultó adecuado utilizar la literatura como “laboratorio” para
experimentar con ideas, más que limitarse a un solo estudio de caso o una
encuesta. Este abordaje teórico documental brinda una visión panorámica y
genera un producto conceptual que luego podrá ser sometido a prueba en estudios
empíricos futuros (por ejemplo, aplicando el modelo 6D en organizaciones reales
para evaluar su efectividad). Cabe señalar que, si bien la construcción del
modelo se basa en la interpretación del investigador, se ha procurado maximizar
la objetividad apoyando cada componente en referencias académicas y señalando
explícitamente de dónde surge cada recomendación o premisa (lo cual se
evidencia en la abundancia de citas a lo largo del desarrollo). De esta forma,
el modelo 6D no aparece como una idea arbitraria, sino como la síntesis
argumentada de distintos enfoques validados en la literatura, reunidos en un
todo coherente.
En conclusión, la metodología seguida combina la
rigurosidad de una revisión bibliográfica sistemática con la creatividad de un
proceso de síntesis teórica. El enfoque cualitativo documental permitió atender
la complejidad interdisciplinaria del tema, mientras que el diseño exploratorio
garantizó la flexibilidad necesaria para construir un modelo teórico innovador.
A continuación, se presenta el fruto de este proceso: la Estrategia 6D, con sus
seis dimensiones integradas de toma de decisiones gerenciales, explicada en
detalle y contextualizada para su aplicación práctica.
3. RESULTADOS DE
INVESTIGACIÓN
Desarrollo y Análisis: Propuesta de la Estrategia 6D
En esta sección se expone la Estrategia 6D, un modelo
integrado de toma de decisiones gerenciales concebido para responder a las
exigencias de la era 2026. El modelo consta de seis dimensiones o fases
fundamentales, denominadas coloquialmente las “6D” por comenzar con dicha
letra: Delimitación, Datos, Desarrollo, Discernimiento, Decisión y Despliegue.
Cada dimensión representa un conjunto de actividades, enfoques y
consideraciones que el directivo debe abordar durante el proceso decisorio. Si
bien por fines expositivos se presentan en un orden secuencial (1 a 6), es
importante destacar que en la práctica no siempre se avanza de forma lineal;
pueden ocurrir iteraciones y retroalimentaciones entre etapas. No obstante, el
modelo sugiere una lógica general que va desde entender el problema y preparar
las bases (D1 y D2), generar y analizar opciones (D3 y D4), hasta elegir e
implementar la solución (D5 y D6). A continuación, se detallan cada una de las
dimensiones, incorporando ejemplos aplicados al contexto costarricense latinoamericano
y referencias a la literatura que las sustenta.
Delimitación del panorama decisional (definir problema
y contexto)
La primera etapa del modelo 6D, Delimitación, subraya
la importancia de iniciar cualquier proceso decisorio definiendo con claridad
el problema, el objetivo y el contexto. Muchos fracasos en la gestión no
provienen de una mala ejecución, sino de haber planteado incorrectamente la
pregunta o abordado la problemática equivocada. Delimitar implica precisar qué
se quiere lograr, los objetivos estratégicos asociados y las restricciones
iniciales. Esta fase se relaciona con el concepto de “enmarcar la decisión” (framing), identificado por Keelin, Schoemaker y Spetzler
(2009) como el primer elemento de la calidad decisional: sin un marco adecuado,
evaluar opciones es imposible.
Un directivo debe cuestionarse: ¿Cuál es el núcleo del
problema? ¿Es una decisión operacional, táctica o estratégica? ¿Cuál es su
alcance? Además, se deben explicitar criterios de éxito y métricas (KPI) que
permitan juzgar los resultados, asegurando la alineación con la estrategia y
valores institucionales. Una decisión bien delimitada responde no solo al
“qué”, sino también al “para qué” y “bajo qué principios”.
En Costa Rica, donde predominan PYMEs y empresas
familiares con estructuras poco formalizadas, las decisiones suelen ser
intuitivas. Por ejemplo, ante la percepción de “ventas bajas”, un empresario
podría despedir personal sin analizar si la causa real es la demanda, el
mercadeo o el servicio al cliente. Aplicando la Delimitación, el gerente
reformularía la pregunta: “¿Cómo recuperar un crecimiento del 5% en ventas el
próximo trimestre manteniendo la rentabilidad?”, explorando causas y contexto.
¿En organizaciones grandes, esta fase puede incluir
reuniones para acordar el statement del
problema o técnicas como el análisis de árbol de problemas y “How Might
We...?”. También se consideran prioridades y valores, como mantener
compromiso social al reducir costos. En síntesis, Delimitación define el mapa y
la brújula: un problema bien planteado está medio resuelto.
Figura 1. Delimitación del panorama decisional
Fuente: Elaboración propia (2025).
Datos e información relevante (recolección y análisis
informativo)
Una vez definida la decisión y los criterios de éxito,
el siguiente paso es contar con datos e información de calidad. La dimensión
Datos del modelo 6D implica recolectar, organizar y analizar información
relevante mediante herramientas modernas. En la era digital, esto incluye
fuentes internas (históricos, reportes financieros, métricas) y externas
(inteligencia de mercado, tendencias, análisis PESTEL). Además, se emplean
tecnologías como dashboards, sistemas DSS, análisis
estadísticos, simulaciones o incluso algoritmos de machine learning cuando la
complejidad lo requiere.
El objetivo es sustentar la decisión en evidencia,
evitando corazonadas. Estudios como Velázquez et al. (2020), citados por
Carmona (2023), muestran cómo la digitalización permite decisiones más precisas
en PYMEs latinoamericanas mediante sistemas ERP y CRM. En Costa Rica,
cooperativas agrícolas usan datos climáticos y precios internacionales para
optimizar exportaciones. Sin embargo, no basta con tener datos: deben
analizarse críticamente, evitando la “parálisis por análisis” o el análisis
superficial. Herramientas como EDA, análisis de sensibilidad y matrices FODA
son útiles.
La calidad de los datos (precisión, integridad,
actualidad) es clave. También se reconoce el papel de la IA, que aporta
insights, pero requiere supervisión para evitar sesgos. En síntesis, esta
dimensión busca pasar “de la intuición a la información”, fortaleciendo la
objetividad y legitimidad de la decisión.
Figura 2. Datos e
información relevante (recolección y análisis informativo)
Fuente: Elaboración propia (2025).
Desarrollo de alternativas innovadoras (generación
creativa de opciones)
Tras delimitar el problema y contar con datos
confiables, la toma de decisiones entra en una fase creativa: Desarrollo de
alternativas. Esta etapa es crucial porque una buena decisión requiere opciones
de calidad. Un error común es limitarse a dicotomías simples (“hacer esto o no
hacer nada”), cuando podrían existir múltiples caminos. Gary Hamel señala que
la creatividad estratégica suele estar subutilizada, pues muchas empresas
reciclan ideas año tras año.
Desarrollar alternativas implica pensar fuera de la
caja y explorar enfoques novedosos. Para ello, la literatura propone técnicas
como lluvia de ideas con equipos diversos, la técnica Delphi (consulta
iterativa a expertos), analogías con otras industrias y métodos de design
thinking como prototipos rápidos. En decisiones estratégicas, se recomienda
elaborar escenarios (optimista, pesimista, disruptivo) y definir estrategias
para cada uno.
Un aspecto clave es la diversidad de pensamiento:
equipos heterogéneos generan más opciones. En Costa Rica, donde se evita
confrontar, puede ser necesario promover dinámicas participativas, como
sesiones de “ideas alocadas”, que estimulan la creatividad sin temor al juicio.
Aunque cantidad no es calidad, esta fase busca mantener pensamiento divergente
antes de evaluar factibilidad. En síntesis, Desarrollo convierte al directivo
en diseñador de soluciones, asegurando opciones robustas para elegir la mejor.
Figura 3. Desarrollo de alternativas innovadoras (generación
creativa de opciones)
Fuente: Elaboración propia (2025).
Discernimiento de impactos y criterios (evaluación
multicriterio y crítica de las opciones)
Tras generar alternativas viables, el modelo 6D avanza
a la cuarta dimensión: Discernimiento, que consiste en analizar crítica y
comparativamente las opciones para comprender sus implicaciones. Esta fase
aplica pensamiento crítico y evaluación multicriterio, evitando enfoques
reduccionistas como considerar solo el ROI financiero. El modelo propone
valorar las alternativas según criterios diversos: impacto económico (costos,
rentabilidad, riesgos), ambiental (huella ecológica, emisiones), social
(empleo, comunidad, equidad), alineamiento estratégico, factibilidad técnica y
organizacional, y riesgos asociados.
Para estructurar esta evaluación, se emplean
herramientas como el Análisis Multicriterio de Decisiones (AMCD), con métodos
como AHP o puntajes ponderados. Por ejemplo, un comité puede asignar pesos a
criterios (30% financiero, 25% ambiental, etc.) y puntuar cada opción,
obteniendo un ranking objetivo. Métodos avanzados como ANP, PROMETHEE o TOPSIS
permiten considerar interdependencias y ordenar alternativas. Más allá de la
técnica, lo esencial es evitar miradas parciales: una opción rentable pero
ambientalmente dañina debe ser identificada como problemática.
El discernimiento también incluye deliberación
cualitativa. No todo se reduce a números; se aplican prácticas como la “reunión
del abogado del diablo” o la técnica premortem (Gary Klein, 2007), que imagina
fracasos para detectar riesgos ocultos. Además, se incorporan criterios
sostenibles y éticos, siguiendo a Rangel (2025), equilibrando objetivos
económicos, sociales y ambientales. Poplavets (2024) propone integrar
indicadores ambientales en decisiones, como comparar alternativas energéticas
por costo y emisiones de CO₂.
En Costa Rica, se observan prácticas alineadas:
análisis de impacto regulatorio en políticas públicas y empresas que aplican el
concepto de “triple utilidad” (financiera, social y ambiental) para justificar
inversiones. Finalmente, documentar y comunicar la evaluación asegura
transparencia y legitimidad. En síntesis, Discernimiento dota al proceso decisorio
de racionalidad robusta, evitando sesgos y fortaleciendo la aceptación de la
decisión final.
Figura 4. Discernimiento de impactos y criterios (evaluación multicriterio y
crítica de las opciones)
Fuente: Elaboración propia (2025).
Decisión informada y compromiso (selección de la
alternativa y alineación con la ejecución)
Llegamos a la quinta “D” del modelo 6D: Decisión. Esta
etapa representa el momento culminante del proceso, donde el directivo elige
una alternativa —o una combinación de ellas— para implementarla. Sin embargo,
en la Estrategia 6D, decidir no se limita a “escoger y seguir”, sino que
implica dos elementos esenciales: información sólida y compromiso hacia la
acción.
Una decisión informada significa que el líder
comprende las razones detrás de su elección, sustentadas en el análisis previo.
Aunque parece obvio, muchas decisiones empresariales se toman bajo presión, con
información incompleta o influenciadas por factores políticos y emocionales. El
modelo busca que el gerente pueda justificar su elección con argumentos claros:
por ejemplo, “Optamos por el Producto A porque reduce en 40% el impacto
ambiental y fortalece nuestra relación con proveedores locales, alineándose con
nuestros valores corporativos”. Este tipo de razonamiento refleja que la
decisión es consecuencia lógica del discernimiento previo. Aun así, se
recomienda un “chequeo final” para detectar sesgos, como preferencias
personales. Algunas organizaciones implementan comités de decisión para
garantizar objetividad. En Costa Rica, donde predomina una cultura
participativa, es común buscar consenso en decisiones estratégicas, lo que
fortalece la aceptación, aunque prolongue el proceso.
El segundo componente es el compromiso. Decidir no es
solo decir “escojo X”, sino asegurar que X se ejecute. Un problema frecuente es
la falta de seguimiento: decisiones que quedan en papel por falta de convicción
o resistencia interna. Para evitarlo, el modelo propone acompañar la decisión
con un plan de acción inicial, asignando responsables, recursos y plazos. Por
ejemplo: “Crearemos un equipo liderado por la Gerente de Exportaciones, con
presupuesto inicial de $X, para iniciar trámites regulatorios y adaptar el
producto al mercado meta en seis meses”. Este enfoque establece la voluntad de
actuar desde el inicio.
La formalización también refuerza el compromiso:
documentar y comunicar la decisión la convierte en parte de la agenda
organizacional, reduciendo la posibilidad de retrocesos. Sin embargo,
compromiso no significa rigidez. Un buen líder mantiene humildad estratégica,
dispuesto a ajustar el rumbo si surgen señales que lo ameriten. Como señalan
autores como Meléndez (2025), decidir combina ciencia y arte: tras agotar el
análisis, entra en juego la intuición estratégica para definir el camino.
En Latinoamérica, factores culturales como la búsqueda
de armonía influyen en esta fase. El modelo 6D no impone un estilo único: tanto
decisiones colegiadas como individuales pueden ser válidas, siempre que exista
claridad y compromiso. Si la decisión es consensuada, la implementación será
más fluida; si es impopular, el líder debe redoblar esfuerzos en comunicarla y
motivar al equipo.
En síntesis, la dimensión Decisión es el puente entre
análisis y acción. Garantiza que la elección sea racional, compartida y
respaldada por un plan inicial, preparando el terreno para la última fase:
Despliegue y seguimiento.
Figura 5. Decisión informada y compromiso (selección de la alternativa y
alineación con la ejecución)
Fuente: Elaboración propia (2025).
Despliegue e implementación con seguimiento (de la
decisión a la acción y retroalimentación)
La sexta y última “D” del modelo 6D es Despliegue e
implementación, donde la decisión se convierte en resultados tangibles. Esta
fase implica ejecutar la alternativa elegida, gestionar su implementación y
monitorear avances para garantizar el cumplimiento de objetivos. Sin acción y
seguimiento, la decisión carece de valor, por lo que esta etapa incluye
planificación detallada, asignación de responsabilidades, gestión del cambio,
control de indicadores y aprendizaje continuo.
El primer paso es elaborar un plan de implementación
concreto, definiendo qué se hará, quién lo hará, cuándo, cómo y con qué
recursos. Herramientas como cronogramas, metodologías ágiles (Scrum) y matrices
RACI facilitan la organización. Por ejemplo, si se decidió lanzar un nuevo
producto, se establecen fechas para desarrollo, pruebas, marketing y
distribución, con responsables claros. En Costa Rica, la orientación a procesos
favorece esta sistematización, aunque se debe cuidar la disciplina en la ejecución,
evitando la pérdida de impulso inicial.
El seguimiento y control son esenciales para detectar
desviaciones y asegurar el progreso. Se recomienda usar indicadores clave
(KPIs) alineados con los objetivos definidos, como ventas, reducción de
emisiones o satisfacción del cliente. Si surgen variaciones significativas, el
equipo debe ajustar la estrategia. Este enfoque conecta con el ciclo PDCA
(Plan-Do-Check-Act), promoviendo aprendizaje continuo y retroalimentación para
decisiones futuras.
Un aspecto crítico es la gestión del cambio humano.
Muchas decisiones implican modificar procesos o hábitos, lo que genera
resistencia. El liderazgo debe comunicar el propósito, inspirar confianza y
ofrecer capacitación o incentivos. Las organizaciones con cultura participativa
implementan más fácilmente porque los colaboradores comprenden los beneficios y
se sienten parte del proceso.
Finalmente, se realiza una evaluación
post-implementación para comparar resultados con expectativas, extraer
lecciones y documentar hallazgos. Así, el modelo 6D se convierte en un ciclo de
mejora continua, integrando análisis, acción y aprendizaje.
Figura 6. Despliegue e implementación con seguimiento (de la decisión a la
acción y retroalimentación)
Fuente: Elaboración propia (2025).
4.
DISCUSIÓN
O ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
La Estrategia 6D integra elementos de marcos teóricos
clásicos y los adapta a las demandas actuales, ofreciendo un enfoque más
completo para la toma de decisiones. Comparada con modelos tradicionales,
mantiene principios básicos como la delimitación del problema, generación de
alternativas y compromiso con la acción, pero amplía su alcance al incorporar
dimensiones contemporáneas como sostenibilidad y transformación digital.
El modelo guarda similitudes con el enfoque de
“calidad de decisiones” de Keelin, Schoemaker y Spetzler (2009), que plantea
seis elementos esenciales: definición del panorama, valores, alternativas,
información, razonamiento crítico y acción. La Estrategia 6D retoma estos
principios y los organiza en seis etapas: Delimitación, Datos, Desarrollo,
Discernimiento, Decisión y Despliegue, asegurando un proceso integral desde la
concepción hasta la ejecución.
Su principal innovación es la inclusión explícita de
criterios ESG (ambientales, sociales y de gobernanza) y herramientas digitales.
Mientras los modelos clásicos no contemplaban IA ni sostenibilidad, 6D responde
a tendencias actuales señaladas por autores como Carmona (2023) y Poplavets
(2024), quienes destacan la necesidad de decisiones basadas en datos y
alineadas con objetivos ambientales. Así, en la fase de Discernimiento se
evalúan impactos económicos, sociales y ecológicos, y en Datos se aprovechan tecnologías
analíticas modernas.
Otra fortaleza del modelo es su carácter sistémico:
integra metodologías multicriterio (AHP, ANP) en la evaluación, pero también
cubre etapas previas y posteriores, algo que los enfoques tradicionales no
hacen. Esto lo convierte en un meta marco gerencial alineado con tendencias
como la gestión integrada y el pensamiento estratégico holístico.
No obstante, 6D presenta desafíos. Es un modelo
conceptual que requiere validación empírica mediante casos y pilotos. Además,
su aplicación completa puede parecer burocrática en decisiones rutinarias o
contextos de alta urgencia, por lo que se recomienda flexibilidad según la
magnitud del problema. También depende de la madurez organizacional: empresas
con baja cultura participativa o sistemas de información deficientes
necesitarán ajustes previos.
En términos prácticos, 6D ofrece a los directivos una
guía clara y fácil de comunicar. Las seis etapas son memorables y fomentan
prácticas que mejoran la calidad de las decisiones: análisis riguroso,
creatividad, evaluación integral y ejecución disciplinada. Esto es
especialmente valioso para PYMEs latinoamericanas, donde cada decisión
estratégica tiene gran impacto. Además, el modelo refleja valores presentes en
la cultura costarricense, como sostenibilidad y participación, lo que facilita
su adopción.
En síntesis, la Estrategia 6D no solo organiza el
proceso decisorio, sino que lo moderniza, integrando ciencia, tecnología y
responsabilidad social. Representa una herramienta para que las organizaciones
enfrenten entornos complejos con rigor, creatividad y compromiso,
convirtiéndose en un puente entre la teoría clásica y las exigencias del siglo
XXI.
5.
CONCLUSIONES
En la coyuntura actual, caracterizada por cambios
acelerados, disrupciones tecnológicas y exigencias crecientes de
responsabilidad social, la toma de decisiones gerenciales demanda un enfoque
más integral y estratégico que nunca. Este artículo abordó esa necesidad
formulando la Estrategia 6D, un modelo integrado de toma de decisiones
gerenciales orientado hacia la era 2026.
Las conclusiones principales de este trabajo pueden
resumirse en los siguientes puntos:
a.
La
integralidad en la toma de decisiones dejó de ser opcional para convertirse en
un imperativo de buena gestión. Una decisión gerencial de calidad en 2026 debe
ser económicamente sólida, socialmente responsable, ambientalmente sostenible y
tecnológicamente informada. Modelos parciales o unidimensionales ya no bastan
para afrontar la complejidad del entorno actual.
b.
El
modelo Estrategia 6D ofrece una hoja de ruta clara para operacionalizar esa
integralidad. Cada una de sus etapas llena un vacío frecuente en la práctica
gerencial: la Delimitación asegura orientación y alineación estratégica; la
etapa de Datos garantiza base empírica; Desarrollo inyecta innovación;
Discernimiento aporta rigor crítico y visión de conjunto; Decisión concreta el
rumbo con respaldo analítico; y Despliegue cierra el ciclo llevando la
estrategia a la acción y al aprendizaje organizacional. Juntas, brindan
coherencia y estructura a procesos que antes podían depender excesivamente de
la improvisación o del estilo personal del directivo.
c.
La
adopción de un enfoque 6D puede aumentar la efectividad y legitimidad de las
decisiones. Efectividad, porque decisiones mejor informadas, creativas y
evaluadas integralmente tienen mayor probabilidad de generar resultados
positivos y evitar consecuencias no deseadas (pérdidas financieras, conflictos
éticos, impacto negativo en reputación, entre otras.). Legitimidad, porque un
proceso transparente y participativo según 6D tiende a generar mayor aceptación
entre los stakeholders internos y externos, al demostrar que se han considerado
todas las aristas importantes antes de decidir.
d.
El
contexto costarricense y latinoamericano se beneficia particularmente de
modelos como 6D. Países como Costa Rica, con su historial de políticas
sostenibles y desarrollo humano, encuentran en este modelo un aliado para
seguir tomando decisiones pioneras integrales (por ejemplo, en políticas
públicas de descarbonización, en estrategias empresariales de economía
circular, entre otras.). Para otros entornos de la región, 6D puede servir de
catalizador para modernizar prácticas gerenciales, elevando la competitividad
de empresas locales al nivel de estándares internacionales en gestión.
e.
Se
reconoce que la implementación del modelo conlleva retos: requiere
capacitación, cambio de mentalidad y eventualmente ajustes en la cultura
organizacional. No todas las organizaciones están inmediatamente preparadas
para aplicar un proceso tan estructurado, especialmente si prevalecen aún
estilos muy intuitivos o autoritarios de decidir. Sin embargo, la flexibilidad
del modelo permite adaptarlo escalonadamente –por ejemplo, empezando por
incorporar ciertas etapas (como mejorar la base de Datos o incluir criterios
ESG en evaluaciones) e ir sumando las demás con el tiempo.
Para finalizar, la Estrategia 6D se erige como una
propuesta científica disruptiva de alto nivel de originalidad, que integra en
un solo marco conceptual las principales dimensiones que deben guiar la toma de
decisiones gerenciales en la segunda mitad de la década de 2020. Su concepción
nace de la intersección entre teoría y práctica: amalgama aportes de la
academia global y regional con la experiencia profesional del perfil de un
docente consultor costarricense, resultando en un modelo profundamente contextualizado,
pero a la vez generalizable.
La principal aportación disciplinaria de este trabajo
es haber articulado un modelo inédito que responde a la necesidad de decisiones
holísticas en contextos VUCA y de sostenibilidad, algo sobre lo cual muchos
autores habían reflexionado por separado pero que no se había plasmado de forma
unificada. Asimismo, el artículo contribuye al debate académico ofreciendo un
análisis crítico de la gestión decisoria contemporánea, con énfasis en la
realidad latinoamericana, donde este tipo de estudios integradores son aún
incipientes.
Queda abierta la invitación a la validación y mejora
de la Estrategia 6D a través de futuras investigaciones y aplicaciones
prácticas. Se sugiere profundizar en estudios de caso que apliquen 6D en
organizaciones de distintos sectores (empresas privadas, instituciones públicas,
ONG) para evaluar sus resultados y refinar el modelo según las lecciones
aprendidas. Del mismo modo, explorar las sinergias de 6D con metodologías
ágiles, inteligencia artificial aplicada a decisiones o marcos de gobernanza
colaborativa puede robustecer aún más la propuesta.
En síntesis, frente a los retos de la era 2026, las
organizaciones requieren nuevas brújulas para navegar la incertidumbre. La
Estrategia 6D se propone como una de ellas: un modelo integrado, multifacético
y humanista que guía a los líderes por un proceso lógico, pero no rígido,
analítico, pero no desprovisto de intuición, y profundamente anclado en valores
de sostenibilidad y excelencia. De los directivos de hoy depende convertir
estas ideas en acción, forjando así decisiones más sabias que construyan un futuro próspero,
equitativo y sostenible para nuestras sociedades.
6.
CITAS
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